Ein Europa - ein Managementkonzept?
Unternehmensführung in Deutschland, Großbritannien und Frankreich
Die Herausforderungen der Globalisierung treten besonders bei Firmenfusionen zutage. Damit diese gelingen, ist es wichtig, Missverständnisse zu vermeiden und aus den unterschiedlichen kulturellen Stärken Synergien zu entwickeln.
Europa ist eine kulturell...
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Klappentext zu „Ein Europa - ein Managementkonzept? “
Die Herausforderungen der Globalisierung treten besonders bei Firmenfusionen zutage. Damit diese gelingen, ist es wichtig, Missverständnisse zu vermeiden und aus den unterschiedlichen kulturellen Stärken Synergien zu entwickeln.Europa ist eine kulturell reiche Region. Um mehr Verständnis für kulturelle Eigenheiten auch in der Wirtschaft zu bekommen, lohnt sich daher ein Blick in die Geschichte und die Rahmenbedingungen der Länder. Nur mit dem richtigen Hintergrundwissen kann man annäherungsweise nachvollziehen, warum die Franzosen zum Beispiel im Vergleich eher autoritärer orientiert sind und für die Deutschen technische Fachkompetenz einen vergleichsweise hohen Stellenwert besitzt. In diesem Kontext liefert die vorliegende Untersuchung einen wichtigen Beitrag. Auch wenn sich einige äußere Rahmenbedingungen in der Wirtschaft seit 1995 in den untersuchten Ländern sicher verändert haben, so liefert sie einen Einblick in die Hintergründe und die Entstehung der unterschiedlichen Managementkonzepte, die auch noch heute relevant sind.
Hauptziel dieser Untersuchung ist es, anhand eines Vergleichs zwischen Deutschland, Großbritannien und Frankreich zu beleuchten, in welchem Ausmaß die Vorstellungen von Unternehmensführung in diesen Ländern voneinander abweichen und inwieweit sich diese Unterschiede auf das soziokulturelle Umfeld der Manager zurückführen lassen. Hierbei werden auch geschichtliche, politische, volkswirtschaftliche und philosophische Aspekte berührt.
Die hierin implizierte zentrale und über Europa hinausgehende Fragestellung ist natürlich, inwieweit die nationale Kultur im internationalen Management berücksichtigt werden sollte bzw. vernachlässigt werden kann.
Dieses Werk ist eine Neuausgabe des 2012 veröffentlichten Buches "Unternehmensführung in Europa" und basiert auf einer Studie von 1995. Auch wenn sie inhaltlich nicht aktualisiert wurde, so haben neue empirische Studien ergeben, dass kulturelle Managementunterschiede auch innerhalb Europas weiterhin
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existieren.
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Lese-Probe zu „Ein Europa - ein Managementkonzept? “
Textprobe:Kapitel 4.1.2.2: Organisationsstruktur:
Die Organisationshierarchie in deutschen Unternehmen ist sehr flach mit großen Kontrollspannen. Trotz dieser weiten Kontrollspannen werden die meisten Konflikte auf der Werksebene der Industriebetriebe zwischen den Meistern, gewerkschaftlichen Vertrauensleuten, Betriebsräten und den betroffenen Arbeitnehmern ausgetragen und nicht an eine höhere Führungsebene weitergeleitet.
Produktionsarbeiter werden in Deutschland sehr rationell eingesetzt und genießen einen hohen Grad an Autonomie. Die formale Qualifikation des Meisters, der Meisterbrief, gibt diesem einen guten Stand sowohl auf der Führungs- als auch auf der Arbeiterebene: Einerseits beseitigt er eine ganze Reihe organisatorischer und Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Probleme, andererseits wird er von den Arbeitern wegen seiner technischen Kompetenz respektiert.
Zwischen den einzelnen Abteilungen bestehen relativ geringe Abgrenzungen und wenige Konflikte, was an der zentralen Rolle liegt, welche die Produktionsabteilung einnimmt, und zur Folge hat, dass die anderen Abteilungen der Produktion zuarbeiten.
Was die Struktur der Ablauforganisation auf der Werksebene angeht, so hält Lane fest, dass die Arbeitnehmerschaft überwiegend aus Facharbeitern besteht. Diese qualifizierten Arbeitskräfte, die i. d. R. das deutsche duale Ausbildungssystem durchlaufen haben und somit verschiedene Arbeitsplätze kennengelernt haben, verfügen über breitgefächerte Fähigkeiten. Aus diesem Grunde sind sie weitgehend flexibel einsetzbar, was auch die Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen, welche sich über hierarchische Grenzen hinwegsetzen, fördert. Kontrolle wird hauptsächlich ideologisch durch einen starken gemeinschaftlichen Berufssinn mit gemeinsamer Aufgabenorientierung unabhängig von der Hierarchieebene ausgeübt. Diese starke Aufgabenorientierung stimmt auch überein mit der Aussage Moles, dass informelle Gruppen in deutschen Unternehmen eher innerhalb von Funktionsbereichen als über
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Abteilungen hinweg gebildet werden.
Hofstede betont jedoch, dass Deutsche allgemein mehr Struktur brauchen, ihre bevorzugte Konfiguration die professionelle Bürokratie ist und dass die Standardisierung von Fähigkeiten der häufigste Koordinationsmechanismus ist. Allerdings kommt auch er zu dem Schluss, dass der wichtigste Teil der Organisation in Deutschland der Betriebskern ist. Außerdem ist hier zu beachten, dass Struktur nicht unbedingt Integration behindern muss, sofern die Mitarbeiter bereit und fähig sind, strukturübergreifend zu kommunizieren und informelle Gruppen zu bilden. Laurent stellte bei einer Untersuchung fest, dass nur 31 % der deutschen Führungskräfte eine klare Vorstellung der Organisationsstruktur haben. Lawrence betont hierzu, dass deutsche Manager nicht dogmatisch an die Gestaltung der Organisationsstruktur herangehen, sondern sie eher pragmatisch den Gegebenheiten anpassen. Einer NEDO-Studie von 1982 zufolge zeigen deutsche Organisationsstrukturen eine größere Flexibilität auf als britische.
4.1.2.3: Rolle und Orientierung des Managements:
Wie weiter oben bereits erwähnt (4.1.1.5), haben deutsche Führungskräfte kein Konzept des Managements als eine eigenständige Einheit. In der Bundesrepublik gibt es eine Unternehmertradition. Diese Unternehmer leiten in erster Linie Betriebe und verstehen sich weniger als Organisationsplaner und -strategen. Die Idee des professionellen Managers konnte sich erst spät in Deutschland durchsetzen und wird immer noch von dem Unternehmermodell beeinflusst. Die starke Stellung des deutschen Mittelstands spielt hierbei sicher eine große Rolle.
Eberwein und Tholen haben bei einer Untersuchung festgestellt, dass nur 36 % der oberen deutschen Führungskräfte Management als Beruf verstehen. Auf der anderen Seite allerdings stellten sie eine Entwicklung von der intuitiv handelnden Unternehmensführung zum professionellen Verhalten des Unternehmers fest, welcher nunmehr nicht mehr als Inh
Hofstede betont jedoch, dass Deutsche allgemein mehr Struktur brauchen, ihre bevorzugte Konfiguration die professionelle Bürokratie ist und dass die Standardisierung von Fähigkeiten der häufigste Koordinationsmechanismus ist. Allerdings kommt auch er zu dem Schluss, dass der wichtigste Teil der Organisation in Deutschland der Betriebskern ist. Außerdem ist hier zu beachten, dass Struktur nicht unbedingt Integration behindern muss, sofern die Mitarbeiter bereit und fähig sind, strukturübergreifend zu kommunizieren und informelle Gruppen zu bilden. Laurent stellte bei einer Untersuchung fest, dass nur 31 % der deutschen Führungskräfte eine klare Vorstellung der Organisationsstruktur haben. Lawrence betont hierzu, dass deutsche Manager nicht dogmatisch an die Gestaltung der Organisationsstruktur herangehen, sondern sie eher pragmatisch den Gegebenheiten anpassen. Einer NEDO-Studie von 1982 zufolge zeigen deutsche Organisationsstrukturen eine größere Flexibilität auf als britische.
4.1.2.3: Rolle und Orientierung des Managements:
Wie weiter oben bereits erwähnt (4.1.1.5), haben deutsche Führungskräfte kein Konzept des Managements als eine eigenständige Einheit. In der Bundesrepublik gibt es eine Unternehmertradition. Diese Unternehmer leiten in erster Linie Betriebe und verstehen sich weniger als Organisationsplaner und -strategen. Die Idee des professionellen Managers konnte sich erst spät in Deutschland durchsetzen und wird immer noch von dem Unternehmermodell beeinflusst. Die starke Stellung des deutschen Mittelstands spielt hierbei sicher eine große Rolle.
Eberwein und Tholen haben bei einer Untersuchung festgestellt, dass nur 36 % der oberen deutschen Führungskräfte Management als Beruf verstehen. Auf der anderen Seite allerdings stellten sie eine Entwicklung von der intuitiv handelnden Unternehmensführung zum professionellen Verhalten des Unternehmers fest, welcher nunmehr nicht mehr als Inh
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Bibliographische Angaben
- Autor: Gudrun Höhne
- 2018, 108 Seiten, 6 Abbildungen, Maße: 15,5 x 22 cm, Kartoniert (TB), Deutsch
- Verlag: Diplomica
- ISBN-10: 3961466513
- ISBN-13: 9783961466511
- Erscheinungsdatum: 30.07.2018
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